NOS EXPERTISES

Dans le monde associatif, la question du management est souvent source de confusion. Beaucoup d’associations adoptent, consciemment ou non, des modèles inspirés du monde de l’entreprise, appliquant des processus pensés pour encadrer des salariés. Pourtant, une association n’est pas une entreprise, le bénévole n’est pas qu’un salarié non payé, et le management associatif repose sur des dynamiques propres, notamment dans la coordination des bénévoles.

Si le management des salariés en association peut s’appuyer sur des outils classiques de gestion des ressources humaines (contrats, objectifs, suivi d’activité, évaluation…), la coordination des bénévoles relève d’une toute autre logique. Confondre ces deux approches est une erreur courante, qui peut générer frustration et démotivation, voire nuire à l’engagement bénévole.

1. Un management des salariés aligné avec les valeurs associatives

Une association employeuse doit proposer un cadre clair et professionnel pour ses salariés, tout en restant fidèle à son projet associatif. Cela implique notamment :

• Une gouvernance participative qui intègre les salariés aux décisions sans pour autant les surcharger de responsabilités militantes.
• Une gestion des compétences et des parcours qui valorise l’engagement et permet aux salariés d’évoluer.
• Une culture organisationnelle adaptée, évitant de calquer des modèles d’entreprise non pertinents (ex. logique trop hiérarchique, reporting excessif).

Le défi est souvent de concilier exigence professionnelle et engagement militant, en trouvant un équilibre entre efficacité et adhésion aux valeurs associatives.

2. Coordonner des bénévoles : une approche fondée sur la motivation et le projet associatif

À l’inverse, les bénévoles ne sont ni des salariés, ni des sous-traitants d’une mission. Leur engagement repose sur la motivation personnelle et le projet associatif, et non sur une obligation contractuelle. D’où la nécessité d’une coordination adaptée, qui repose sur des principes spécifiques :

• Valoriser et donner du sens : un bénévole ne cherche pas forcément un « emploi », mais une expérience enrichissante en lien avec ses valeurs et ses envies. Toutefois, il ne faut pas oublier que certains bénévoles sont en recherche d’emploi et que leur engagement peut être un moyen de retrouver une activité.
• Accompagner sans contraindre : trop d’exigences rigides peuvent décourager un bénévole. Il faut trouver un juste équilibre entre l’autonomie et le cadre, en laissant une marge de manœuvre tout en s’assurant que les engagements sont tenus.
• Encourager l’intelligence collective : de nombreux bénévoles aiment se sentir impliqués dans les décisions et co-construire les projets. Il est souvent plus pertinent de les mobiliser via des échanges collaboratifs que par des consignes descendantes.

3. Des mots qui comptent : le vocabulaire du management associatif

Le vocabulaire utilisé en association influence fortement la perception des rôles et des missions. Il est essentiel d’adopter une terminologie qui respecte la spécificité du bénévolat :

❌ Éviter le vocabulaire RH trop rigide
✔ Préférer une terminologie adaptée

Adopter ces distinctions permet d’envoyer un message clair aux bénévoles : ils ne sont pas considérés comme de simples ressources humaines, mais bien comme des acteurs engagés et reconnus pour leur contribution.

4. Les erreurs fréquentes à éviter

De nombreuses associations, par méconnaissance ou par souci d’efficacité, appliquent aux bénévoles des méthodes de management issues du monde du travail salarié. Cela peut se traduire par :

❌ Un formalisme excessif : exiger des comptes-rendus, des process rigides, ou des obligations trop précises peut démotiver.
❌ Une évaluation calquée sur l’entreprise : un bénévole ne se mesure pas à des objectifs de rentabilité, mais à sa contribution au projet.
❌ Un manque de souplesse : la fidélisation d’un bénévole passe par la prise en compte de ses disponibilités et de ses envies d’évolution.

5. Manager ou coordonner : une posture à adapter

Le management associatif doit être conçu comme un accompagnement, plutôt qu’un simple cadre de travail imposé. Cela suppose pour les responsables d’association de développer une posture de facilitateur et d’accompagnateur, en tenant compte des dynamiques propres au bénévolat.

💡 Pour les salariés, cela passe par une gestion RH cohérente et respectueuse des valeurs associatives.
💡 Pour les bénévoles, cela implique une animation souple, motivante et participative.